Miks ehitusprojektides kaob alguses aeg ja lõpus raha?

Projektijuhtimise ja juhtimise arendamise ekspert Tiit Valm ütleb, et ei ole vahet, kas oled IT valdkonna või ehituse projektijuht. Erialaseid probleeme tema sõnul ei eksisteeri, sest sõltumata valdkonnast on projektijuhtide probleemid väga sarnased - need on seotud inimestega.

„Ainuke erinevus on see, et ehituse projektijuht toob probleemina sageli välja ilmastikuolud, IT valdkonda ilm ei sega, aga see on ka laias laastus kõik, mis neid eristab.“ Tiit tõdeb, et inimesed on nii erinevad, et isegi kui paned kokku kaks head spetsialisti, siis ei tähenda see, et nende koostöö sujuma hakkab. Ka spetsialistid vajavad juhti, tähtaegu, töövahendeid ja selget tööjaotust.

„Projekt on avatud koostöö ehk erinevad ettevõtted ja organisatsioonid, kes teevad lühiajaliselt koostööd ühise eesmärgi nimel. Kui koostöö eesmärk on olemas, peab olema keegi, kes administreerib ehk paneb selle koostöö toimima.“

Projekti kirjutamine ei ole enam ammu võtmeküsimus, kõik taandub inimeste juhtimisele. Kui me vaatame projekti, siis võime hinnata kahte asja, projekti kui lõpptulemuse edukust ja projektijuhtimise kui protsessi edukust. Lõpptulemus võib hea olla, aga küsimus on pigem selles, kuidas selleni jõuti. „Kui tähtaja lõppedes on kõik meeskonnaliikmed tülis ja igasugune edaspidine koostöö on välistatud, siis kas seda võib ikka edukaks projektiks nimetada.“

Maja projekteeritakse tavaliselt valmis viimase mutrini, enne kui käed üldse kuskile külge pannakse. IT valdkonnas see nii ei toimi, ootamatusi ja erinevaid nüansse on nii palju, et projekti lõpuleviimine ilma algset plaani kohandamata on harva võimalik. IT valdkonnas hakati esimestena lähenema suurtele projektidele agiiliselt ehk ülesanne lammutati väikesteks ülesanneteks. Üks asi tehti valmis, seda testiti ja kui see toimis, liiguti edasi järgmise ülesande juurde.

„Agiiline juhtimine on tänapäeval selline seksikas mõiste, kõik tahavad olla agiilselt mõtlejad ja nii on see trend leidnud oma tee ka projektijuhtimisse,“ ütleb Tiit. Koostööplaane tehakse teinekord mitu korda ringi ja see ongi normaalne, sest raske on ennustada, kas see, kuidas asju alguses planeeriti on ikka õige efektiivsem viis ja muidugi on ootamatusi, mida ei oska keegi ette näha. „30 aastat tagasi olid projektijuhtimise tööprotsessid sellised, et plaan pandi alguses 100% paika ja siis aeti näpuga järge, et kõik nii toimiks ka. Täna ei ole fookus enam projekti kirjutamisel vaid protsessi juhtimisel.“

„Koostöö on nagu paaristants. Selleks, et oleks üldse aimu, mis saama hakkab ja milline on järgmine samm, peab olema rütm. Kui seda ei ole, ei tea keegi, mis järgmiseks saab.“ Rütmi loomine on projektijuhi üks väga olulisi ülesandeid. Seda luuakse selliste pisikeste asjadega nagu lõunapausid, tööde kontrollimine või koosolekud. Näiteks see, kas tehtud töödele vaadatakse peale korra nädalas või igal hommikul, annab töötajatele suuna, kuidas selles meeskonnas asju aetakse.

Projektijuhtide töös on 4 probleemi, mis jäävad sõltumata valdkonnast kõlama. Algus on kriitilise tähtsusega, sest projektijuhtimises kipub olema nii, et alguses kaob aeg ja lõpus raha. Kui ajaarvestamine on paigast ära, siis hakatakse tähtaja lähenedes otsima kiireid lahendusi, mis on sageli kulukamad. Naljatades saab paralleele tõmmata sellega, et kui alguses plaaniti sõita bussiga, siis ajahädas hakatakse sõitma taksoga.

Teine probleem on see, kui üks inimene peab tegema mitut asja korraga. See näitab, et tööde jaotuses on tehtud viga ja omakorda võivad kannatada töökvaliteet, tähtajad jms.

Kui infot ei küsi, ei osata seda ka anda

Kolmas on kindlasti segane lähteülesanne. Tellija peab andma võimalikult palju infot, et tööd oleks võimalik üldse teha. Selle jaoks peab jälle projektijuht küsima, sest kui projektijuht infot ei küsi, ei oska tellija seda ka anda. Me kõik vajame enda ülesande tegemiseks erinevat infot: „Vahel juhtub nii, et tellija on kinni detailides, aga teine pool on selline, kellele detailid meelde ei jää. Räägime oma jutud ära ja minnakse edasi oma meeskonna juurde. Meeskond võib olla jällegi detailide fänn nagu oli tellija. Kogu info edastatakse nii, nagu sellest aru saadi, aga töötaja jaoks on detaile liiga vähe ja ta ei saa täpselt aru, mida tegema peab, aga ta ei küsi ka,“ kirjeldab Valm.

Kui inimesed ei küsi, siis info ei liigu ja lähteülesanne jääbki segaseks. Lisaks segaduses töötajatele kannatavad ka aeg ja raha.

Viimane katusumus on see, kui ajutise meeskonna liikmed ei ole piisavalt koostööle pühendunud või ei täida lubadusi. „Mina usun, et inimene on koguaeg motiveeritud tegutsema, aga kuna meil on alati korraga mitu asja teha, siis oleme motiveeritud innukalt tegema ainult seda asja, mis meile kõige tähtsam on,“ ütleb ta.

Projektijuht peab leidma viisi, kuidas teha enda tööülesanne teiste seast kõige olulisemaks: „Kindlasti ei näita olulisust see, kui paned meili mitukümmend hüüumärki.“ Siin tulevad mängu suhtlemisoskused ja inimeste tundmine, sest see, mis mõjub ühele ei pruugi teist üldse kõnetada. Tiit ütleb, et oma koolitustel on ta pühendanud sellel lausa pool päeva: „Projektijuht suhtleb nii paljude inimestega ja nende kõikide käitumist ta muuta ei saa, küll aga saab ta iseenda käitumist kohandada,“ Tiit kasutab koolitustel DISC-mudelit ja õppefilme, „vaatame õppefilme erinevatest inimtüüpidest ja arutame, kuidas mingi inimtüübiga käituma peaks.“