Mida õppida Biomarketi talendijuhtimisest?

Kahtlemata oleme ka Biomarketis pidanud töötajaid ja nende arendamist väga tähtsaks, kuid umbes aasta eest mõistsime, et meie viis talendijuhtimist mõtestada ja teostada ei peegelda piisaval määral selle olulisust.

Probleemipüstitus

2003. aastal loodud Biomarket tegeleb ökotoodete jae- ja hulgimüügiga, soovides muuta ökotooted kättesaadavaks, igapäevaseks ja loomulikuks. Ettevõttes töötab umbes 45 inimest, kellest 2/3 on otseselt seotud seitsme Biomarketi kauplusega. Kuna jaeäri on meie suurim tegevusvaldkond ja siinsed rollid: klienditeenindaja, kauplusejuhataja, jaemüügijuht on korduvad ehk ühte positsiooni täidab mitu inimest (va jaemüügijuht) ning ka personal on kõige liikuvam, otsustasime talendijuhtimissüsteemi parandamise ette võtta just jaeäris.

Me ei tajunud jaevaldkonna talendijuhtimise „probleemi“ konkreetse tulekahjuna, vaid pigem „heast paremaks“ tüüpi väljakutsena, mille juured ja ka lahendus on süsteemi terviklikkuses ja läbimõelduses või selle puuduses. Konkreetsemate ilmingutena võib esile tuua kaks omavahel seotud teemade ringi:

Kaplusejuhataja roll – ootus vs tegelikkus. Räägime kauplusejuhatajast kui oma kaupluse „kaptenist“, kes peaks juhtima poe äritulemust ning panema tööle tippmeeskonna. Ehk soovime iseseisvat ja kaasamõtlevat kolleegi, kellega pidada viljakat dialoogi, mitte aga kuulekat elluviijat, kes täidab pelgalt etteantud juhtnööre. Samas kauplusejuhatajad ise ei tajunud alati, et neil oleks voli või võimalus piisavalt iseseisvalt otsustada ning sageli puudus ka varasem kasumiüksuse juhtimise ja/või värbamise/arenguvestluste läbiviimise kogemus.Sisetundepõhine värbamine ja arenguvestlused. Sisetunne on värbamisel ja inimeste arendamisel kahtlemata väga oluline, aga see ei peaks asendama läbimõeldud kriteeriume. Loomulikult olid meil töökuulutuses kirjas ootused kandidaadile ning ka arenguvestluste puhul kasutasime ühtset vormi, kuid meie kasutatavad kriteeriumid olid pigem üldsõnalised. Ühelt poolt tekitas see mugavustunde, et kõik oluline on nendega kaetud, kuid teisalt kaasnes sellega ka pinnapealsus ning suutmatus selgelt ja ühtselt arusaadaval viisil hinnata ja sõnastada konkreetse inimese tugevusi ja arenguvajadusi. See omakorda muudab arenguvestluste sisu hägusamaks ja ebaühtlasemaks ning kokkuvõttes tekkis tunne, et formaalselt on kõik justkui paigas, aga sisuline „teravus“ oli keskpärane ja vajas selgelt parandamist.    

Sammud terviklikuma talendijuhtimissüsteemi poole

Kuna terviklik ja hästitoimiv talendijuhtimissüsteem koosneb mitmest omavahelt seotud elemendist, võtsime selle parandamist kui pikemat teekonda, kaasasime Fontese kui valdkonnaeksperdi mõttepartneriks, ning soovisime leida 2-3 kõige olulisemat ja loogilisemat sammu, millest alustada. Need olid:

Võtmekompetentside määratlemine. Kompetentside määratlemise mõtteloogika peab olema selgelt ettevõttepõhine ja lähtuma esmalt strateegiast (st kuidas me konkureerime ning mida peame strateegia elluviimiseks eriti hästi tegema) ning alles siis saab hakata otsima vastust küsimusele, millised kompetentsid/omadused peaksid vaadeldavatel positsioonidel olema, et nende kriitiliste tegevustega suurepäraselt hakkama saada. Ehk küsimusepüstitus ei ole universaalne - „millised on ideaalse kauplusejuhataja omadused“, vaid konkreetne - „millised peaksid olema Biomarketi kauplusejuhataja võtmekompetentsid, et ta saaks tipptasemel sooritada tegevusi, mis on Biomarketi strateegia eduka elluviimise juures kõige kriitlisemad“?Võtmekompetentside hindamiskriteeriumide määratlemine. Kompetentsidest ühtse ja selge arusaama loomiseks on väga oluline, et kompetentside hindamiskriteeriumid oleksid võimalikult selgelt sõnastatud. Seetõttu asendasime numbrilise hindamisskaala kirjeldusega, sest leidsime, et see on täpsem ja ühtlasem. Näiteks kui juhataja kompetentsivaldkond on sõnastatud kui „paneb tööle tippmeeskonna“, on selle sisuline ja ühtne hindamine 1-4 palli skaalal praktiliselt võimatu, sest puudub selge arusaam, mis aspekte selle kompetentsi all üldse silmas peetakse ning milline on mõõtmisskaala.Kompetentside hindamise protsess ja koolitus. Kahe eelneva sammu tulemuseks on kolme jaevaldkonna positsiooni võtmekompetentside hindamisleht, mis on olemuselt tööriist, mitte lõppeesmärk. Et see tööriist reaalselt tõhusat kasutust leiaks, pidasime oluliseks nii värbamise- kui ka arenguvestluste protsessi täpsustamist kui ka vastavate koolituste läbiviimist.

Tänane seis Oleme alles teekonna alguses. Koolitusseminar ning esimesed arenguvestlused uue kompetentsimudeli alusel on värskelt läbi viidud, kuid veel on vara anda õiglast hinnangut astutud sammude tulemuslikkuse osas. Küll aga on juba märgata, et võtmekompetentside ja nende hindamiskriteeriumide sõnastamine on konkretiseerinud arengu- ja värbamisvestlusi ning toonud selgemalt esile erinevuse „hea“ ja „väga hea“ vahel, mis muidu kippus hägustuma. Samuti on senine teekond aidanud paremini mõista vahetut seost ettevõtte ärieesmärkide saavutamise ning talendijuhtimisprotsessi vahel, sealhulgas ka seda, et ehkki värbamine ja arendamine on üheltpoolt justkui „pehmed“ valdkonnad, on siin suur vahe süsteemse ja läbimõeldud protsessi rakendamise ning peamiselt sisetundele tuginemise vahel.

_____________________________________________________________

Fontese kommentaar

Piret Jamnes, partner

Õige aeg olulistele asjadele mõtlemiseks ehk keskpäraste inimestega suurepäraseid tulemusi ei saavuta

Biomarket on hea näide missioonitunde ja kirega loodud ettevõttest, mille slogan „Nii terve ja rõõmus“ annab edasi selle töötajate pühendumuse, tervisliku ja puhta eluviisi ning selle kättesaadavamaks tegemise vastu laiemalt. Mõistagi on Biomarket samal ajal ka äriettevõte, kellele ärieesmärgid ja järjepidev areng on oluline. Ilma kasvu ja arenguta pole võimalik pakkuda laia valikut tervislikku eluviisi toetavaid kaupu klientidele.

Biomarketi juhtkond hakkas inimestega seotud olulistele küsimustele mõtlema just õigel ajal – kui asjad olid hästi, aga oleksid võinud veel paremini olla. Meie koostöö algusjärgus muutus küsimuse fookus. Kui algsuses oli see õige värbamismetoodika peal, siis õige pea liikus see just Biomarketi jaoks õigete kompetentsidega inimeste kirjeldamise peale. Võid ju kasutada värbamisel suurepäraseid kuulutusi, intervjuuküsimusi vms, aga kui sa ei tea, keda sa täpselt otsid, on tulemus ikkagi kesine. Ja see viib olukorrani, kus võtad tööle keskpäraste hulgast parimad ja püüad nendega teha hiilgavat tulemust. See võtab aga palju energiat ning äritulemus ei pruugi olla ikka ootuspärane.

Biomarketi ja konsultandi rollid

Kes on Biomarketi kontekstis talent, kellel on õiged hoiakud, energia ja käitumismustrid? Kuidas sellist inimest ära tunda? Kuidas eristada head suurepärasest? Alguses peamurdmist nõudvad küsimused said intervjuude ja grupiarutelude käigus selged vastused. Kasutasime selles protsessis ka SHL Grupi kompetentsikaarte, et saada ette pilt omadustest, mille vahel üldse võiks valida. Biomarket tegi ise ära märkimisväärse osa kompetentside sõnastamise tööst ja tulemus on kompetentsimudel, kus konkreetne käitumine on kirjeldatud eri tasemel sooritustena. Ei saa siinkohal jätta komplimenti tegemata Biomarketi inimeste suurepärasele kontseptuaalsele mõtlemisoskusele! Ülejäänud kaks mudelit kirjeldas Biomarket juba täiesti iseseisvalt.

Olulised tõdemused

Mis on selle protsessi näitel olulised õpikohad, millest ka teistel võiks olla midagi kõrva taha panna?

Ka väike või keskmine kohalik ettevõte saab edukalt rakendada talendijuhtimist, kui on enda jaoks läbi mõelnud, mida soovitakse paremaks saada.Kui talendijuhtimise juurutamisega alustada, on mõistlik mõelda, mida soovitakse sellega saavutada ja kuidas just teie ettevõttes võiks see süsteem toimida. Teistelt kopeerimine ei too head tulemust.Kui ise pühenduda ja panustada, ei ole kompetentsimudelite väljatöötamine ressursimahukas projekt. Konsultant saab olla näiteks vaid protsessi käimalükkamise juures ehk vedada esimest etappi ja hiljem aeg-ajalt nõu anda.Kui alustada, siis on kasulik juba alguses kaasata võimalikult laia ringi inimesi, keda see süsteem hiljem puudutab.Kui mudel valmis, siis peaks kohe hakkama seda rakendama värbamisel ja töötajate hindamisel ning arengu kavandamisel.Kui alguses võib mõte hindamisest tekitada küsimusi ja isegi hirme, siis protsessi korra läbi teinud tajuvad, et süsteemsus ja läbipaistvad kokkulepped loovad turvatunnet.Ettevõtte juhi osalemine ja avatud kommunikatsioon on juba pool võitu!

Ise ka teel tervema ja rõõmsama olemise poole!

Minu jaoks oli projekti boonuseks Biomarketi töötajate pühendunud ja asjatundlike selgituste abil leitud ökotooted, mida hakkasin tarbima ja millest ma kindlasti enam ei loobu. Jõudsin nendeni tänu fookusgruppides kuuldud kirjeldustele toodetest, mida nad ise kasutavad. Tekkis uudishimu ja proovisin ära ja mõnda olen soovitanud nüüd ka teistele.

Autor: Priit Mikelsaar, Biomarketi omanik-tegevjuht